广东外语外贸大学高等教育研究中心 | 调查研究报告

xiaoyao0126

美、加、英、日四国大学治理分析
及其对我省建设高水平大学的启示和借鉴
“高等教育全球化视野下的大学治理转型研究” 课题组
课题负责人：陈伟光
课题组成员：余  芳、张清达、曹金芳、袁  琦
【内容提要】本文对美、加、英、 日四国的大学治理结构进行了较为系统的比较分析， 得出对我省高水平大学建设的启示和借鉴：高水平大学应具备自我反省的意识和自我完善的能力， 根据外部环境的变化不断调整、 优化其治理结构； 高水平大学治理的上策在于坚持多元共治并保证其权力之间的制衡； 高水平大学权力重心逐步下移到学院和系； 健全高水平大学自身的内部评估体系等。
【关键词】大学治理  治理结构  高水平大学
【正文】
1美、加、英、日四国大学治理结构分析
1. 1美国大学治理
1. 1. 1美国大学治理结构
美国大学治理特色鲜明， 辐射广泛。 其治理包括内部和外部两个关系， 在外部， 根据宪法规定， 美国的高等教育管理权在各个州 ， 即州政府通过资金资助来影响大学并对高等教育产生干预。 在内部治理结构上， 大学主要是由决策系统、 行政系统和学术系统相互制约且共同治理， 这三方在共同治理中有着明显的协作与分工。 这三方治理主体的具体情况如下：
一是决策系统.。主要指大学最高权力机构——董事会（或称为 “治理委员会”）作为股东的信托人监督经营者以确保股东利益不受侵害。美国是董事会制度发展最完善的国家，公立大学的董事会成员包含有州长、 校长和其他有学识实力的人， 私立大学的董事会类似于企业的董事会。董事会成员 的复杂性客观上在政府和大学之间形成一座“桥梁”， 保护大学的独立性并在大学与社会之间建立一种良好的关系， 协调社会与大学间的目标冲突。
二是学术系统。主要是校级的 “学术委员会”（Academic Senate，或译为“评议会”或者“教授会”，）和院级的 “教授委员会”， 也可将二者统称为教授会。 教授会代表教师向董事会提出教学、 课程设置和学术建议， 对大学治理产生间接影响。 学术委员会成员从教授、 副教授中选举产生， 下设各个分委员会。 学术委员会包括多个分委员会，各司其职。
表1： 加州大学伯克利分校学术委员会各分委员会3。
三是行政系统。校长、院长等行政管理和服务人员组成了庞大的行政体系， 校长作为行政系统的一号人物接受了董事会授予的诸多权限， 与董事会形成代理和合作关系。
1. 1. 2美国大学治理结构网络图
概括来看， 美国大学治理结构网络图中各个角色呈合作与博弈的关系，外部的联邦政府、基金会、州政府和校友会是某种程度上的出资者并通过大学的某个内部治理机构多多少少地介入大学的管理。大学内部的董事会是大学的权力所有者， 以校长为代表的行政系统是校内的具体管理者和服务者，教师是监督者，教师中的学术精英有着学术事务咨询建议的权利。
表2美国大学治理结构简图5
具体地说， 美国大学的这种治理链条是这样的， 即少少地介入大学管理， 如 “校友会则身兼资助者和提名者双重身份影响着治理委员会的构成和决策” ， “专业认证协会引导大学评价的方向， 有着同行治理的意味。 在内部治理方面，联邦政府、州政府、基金会、富豪校友和各类捐赠者等外部主体作为实际上的出资人， 与大学所有者 （董事会）是委托——代理式的关系。 反过来， 学校的所有者（董事会） 对出资人有均衡性的反制约。 而评议会又体现了师生们对于所有者和管理人员的反约制。 这样， 在大学内部形成一个完整而均衡的权力制衡约束的环路链条。
1. 1. 3美国大学治理结构特点
1. 2加拿大大学治理
加拿大大学治理曾经深受美国大学治理模式的影响，后来在发展中根据它自 己独特的历史文化进行了调整，  已经和法、 英、 美等国家有显著不同。
1. 2. 1加拿大大学治理结构
在外部管理权力的范围和治理边界问题上， 与美国类似。根据1867年的《大不列颠北美法案》和1982年的《加拿大权利与自由宪章》，加拿大的省（地方）政府被宪法授权本省（地区）高等教育的立法权和管理权。 省（地方）政府会进行立法，如大学法、学院法、学位授予法案等， 来审批各类不同性质的大学和其他高等教育机构的设立和名称， 批准大学授予学位， 监督高等教育机构的董事会和评议会依照法律程序成立和运转。 政府和大学的权力边界比较清晰， 即， 每所大学只要是在自己相应需要遵从的法律范围内， 就有相当大的自治权力， 大多数省（地方） 政府会比较尊重或和容忍大学的这种高水平的自治。
在内部治理结构上，加拿大自上个世纪60年代针对董事会和评议会这种两院制大学治理模式进行了修补改良后， 1 969 年超过半数的治理机构已经愿意开放治理过程，允许非成员旁听他们的会议8。 1975 年的时候 92%的大学董
完整的大学治理结构。另外，有一些大学实行一院制的特殊管理模式， 有代表性的如多伦多大学， 不设董事会和评议会，  而是将二者合二为一成为 “治理理事会 （The Governing Council）”全权管理学校的学术、财政、教学及其它事务的单一治理模式。
1. 2. 2加拿大大学治理新特点
大学治理的改革已经带来了分权化和治理结构的多元化，在加拿大大学教师协会的支持下，上世纪80-90年代教师工会迅速膨胀， 无疑已经改变了大学内部的权力关系。 教师工会、学生联盟、校友会等其他利益相关组织作为师生和大学磋商的途径， 其实也已经以非正式治理主体的身份进入到大学治理决策中来了。 从下表中可以看出，加拿大大学董事会成员结构中教职员工和学生的比例高于1/5，在大学评议会成员结构中占到了3/5， 已经占据了相当重要的地位。 而且， 随着巨型大学 (Multiversity)的出现， 学校行政管理网络也不断地被加强以应对管理环境中日益增加的不确定性。
表3  加拿大董事会和评议会人员组成
1. 2. 3加拿大大学治理的实证研究
1. 3英国大学治理
1. 3. 1 英国大学治理模式多样
英国的大学由于其特殊的历史发展进程， 其治理模式非常多样， 有英格兰传统大学——严肃的以牛津剑桥为代表的学者自 治型治理模式， 有苏格兰传统大学爱丁堡为代表的苏格兰传统模式， 有以曼彻斯特大学为代表学者主导型治理模式， 有以伦敦大学为代表的民主治理模式 （或称为双重领导制下的“联邦制”），有以华威大学为代表的共同治理模式(shared  governance)， 还有以威斯敏斯特大学为代表的高等教育公司模式（或称为“92后大学”模式）。
表4英国大学的治理模式
1. 3. 2英国大学治理模式分析
立的治理机构——校董事会、 校务委员会和学术委员会来完成运转。 校董事会负责大学的年度报告和财务报告、 任命校长。 学术委员会是制定学术和教学政策的纯粹的学术管理机构。 校务委员会是财务和资产管理机构。 但他们在权力上是互相制衡的， 如评议会的学术人员名单可能要得到校务委员会批准才算正式通过， 再如， 董事会是学校的最高权力机构， 但其在学术管理方面的权威可能是礼节性的。第六种模式是两院制治理模式，即在1992年后成立的大学就主要是董事会(Board of Governance)和学术委员会(Academic Board)的治理结构。其中，董事会中校外人士占据了半壁江山， 还有教师和学生代表数名。 这已经可以明显看出， 大学已经成为一个利益相关者组织， 教师、 学生、 校友、 企事业以及社会公众等大学利益相关者共同参与大学治理。在全球高等教育领域， 处于压力中的大学往往被要求确保从外部的资金和市场的角度进行自我审视。 因此和其他很多国家一样， 英国正在促进大学治理的经营化， 采用公司化/公司 战略转变大学治理， 企业运行机制被引入大学的内部治理中， 特别明显的一个趋势是在政府的鼓励下，很多大学的治理与地方区域性经济直接相关， 大学获得商业和社区的投资， 满足地区的经济和社会的需求。 因此，在20世纪60年代出现的共同治理模式已经明显引入了市场机制， 多元利益主体共同治理的情况称为显态， 大学经营性的特征日益明显。 如，华威大学的治理结构呈现 “三会制”， 即理事会、 评议会和全体大会。 理事会是大学的最高治理机构， 其中大多数是来自工商业、政府机构的外界成员， 意在为大学治理带来不同的经验和专业知识。
1. 4日本大学治理
日本主要学习了美国和德国的高等教育经验， 同时又结合本国的高等教育特定情况， 在二战之后， 逐步形成了本国独特的教育经营管理模式。
1. 4. 1日本私立大学治理
目前， 日本私立大学的教育规模达到了主要教育总量调强有力的领导和问责制 其治理结构类似于美国传统的。
两院制， 即理事会和教授会的分衡治理模式。与国立大学相比较而言， 其治理模式显然更为独特而有效。 与国立大学相比较最大的不同在于， 私立大学的财政是独立的， 主要来自于社会捐赠。 大学的最终决策机构是理事会， 理事会中的理事们实际上是大学的利益相关者。 校长也是理事之一， 对大学的经营负责。由各学部推选出来的教授会， 在大学的经营管理中占据了非常重要的位置， 对于大学的一些重要决策， 如人事聘用等， 有时理事会和教授会的意见不一致而产生权力博弈。 这种相对立的治理结构，也是日本私立大学的根本特征。
1. 4. 2日本国立大学治理
而更有改革必要和意义的是日本的公立大学。 在2004改革这场改革意味着日本国立大学从国家的行政组织体系中分离出来， 国家对国立大学的管理从直接管理转向设定目标的间接管理， 大学的全部经营事项， 均由法人进行经营管理 政府不再对大学进行直接管理 。
就目前的资料数据看，改革还处于起步的阶段，主要证据是四点： 一是改革后的大学基本决策并不是由董事会担当唯一决策机关，文部科学省、管理委员会、教育研究评议会都会参与决策； 二是大学重要的六年一期的中期目标必须由文部科学省认定； 三是大学的校长依旧由文部科学省任命；最后，文部科学省对于政府补助金具有决定权， 而国立大学的收入在很大程度上要依靠政府补助金，这种资源分配方式使得政府对大学的控制力还比较强。 因此，  日本学界普遍认为，  目前日本公立高校明显尚未实现法人治理， 或者说只是在国家型治理框架内作一定的修正。
1 4 2东京大学治理个案..
的一个重要职能是给出大学中期目标、 中期计划和年度谋划的意见， 需得到文部科学省认可才行； 经营协议会主要负责审计大学经营方面的重要事项，其中， 学外委员（即校外专业人士）约占一半以上。 教育研究评议会主要审议国立大学有关教育研究的重要事宜。 目前东京大学仍处于法人化改革的过程中， 其治理方面的主要进展有三点： 一是校长的管理权力较之以前明显增强。 除了理事会的监事外， 理事会的其他理事、 经营协议会成员及教育评议会成员、各学部部长、研究所所长、教授等重要人士均由校长任命， 教授以下的副教授、 讲师等由学部的教授会讨论决定。 由此大大增强了以学校法人和学部为中心的强有力的运营机制。 二是， 文部科学省由直接管理转变为目标管理是法人化转型的一个重要阶段体现。 文部科学省根据大学每 6年制定的中期目标和中期计划来监控其实施状况， 由此确定政府补助金的拨款额度， 这意味着文部科学省不再插手大学的具体事务， 而是通过中期计划调整拨款额度从而对东京大学进行宏观间接管理。三是，校外专业人士通过参加经营协议会， 从而参与大学重大经营事项的管理。这些校外专业人士主要来自日本各大集团、 公司、 研究机构， 具有丰富的经营管理经验， 可以适当地将社会专业意见加入大学经营管理中， 增强决策的先进性、 科学性和合理性。
2美、加、英、日四国大学治理对我省建设高水平大学的启示借鉴
高水平大学的建设是我国、 我省高等教育发展的重大举措，高水平是一个比较性的概念，其本质是高质量，即高水平大学意味着高水平的师资、学生、学科、科研和社会服务。地方高水平大学兼具“高水平”和“地方性”的特点，主要受各自省的支持，作为区域高等教育的先行者和地方高校的龙头应符合本省的区域特色需求， 以服务所在区域经济社会发展为责任。“建设高水平大学”这种政府竞争性政策的推行， 要求大学的治理体系更加规范完善，大学的内部治理更加高效与灵敏， 治理中采用能够产生高层次人才和高水平成果的创新机制和竞争制度， 能够优化资源配置、较好地履行社会责任， 以提高重点治理点的绩
效  因此  对大学内部治理结构的功能要求就是“要建立起一种以学术权力为基础、 以实现公共利益为目标、 能够有效回应‘冲突和多元利益’要求的内部决策机构”以提高治理的有效性。世界各国大学治理中有不少亮点和举措值得我省建设高水平大学中学习和借鉴。
2. 1高水平大学应具备自我反省的意识和自我完善的能力， 根据外部环境的变化不断调整、 优化其治理结构。
2. 1. 1 治理结构的调整
由于大学处于被诉求过多、 反应能力不足的状态， 也处于多个利益相关者的期望冲突中， 所以大学的治理结构必然是不断改革以提高回应的能力28。 参考美国和加拿大的情况可以看到， 不论是二元制还是一元制的大学治理模式， 都是在根据实际情况每隔数年就有微调， 这个微调并非由外部推动， 而是一种较为纯粹的自我反思和改革， 其调整的一个重要基点是： 权力是分散而非集权的， 但是职责是清晰的。 调整治理结构的举措有：

问题	举措	效果
治理机构的成员对自己机构	增加对他们的培训并增加一	厘清治理机构成员的权限范
的权限范围认识不清	个平台加强不同治理机构间	围
的沟通， 要求治理机构进行
定期的自我评估和总结29
学校行政系统的权力被认为	增加评议委员会中教师的人	增加教师和基层学术领导的
过于膨胀， 教师感到自己的	数并考虑使用教师工会的途	学术治理权力并部分释放学
意见被削弱	径进行沟通	校行政系统工作的负担
政府或者政治力量太多插手	吸纳本社区的行政长官成为	了解政府和社区的需求和引
学校决策	学校董事会的成员	导方向， 并通过此举展示本
校非封闭办学、 愿意与政府
积极沟通的诚意

表5 大学治理问题与相应举措及效果表
表6  大学治理结构的有效性评估理论框架图
根据治理结构的有效性， 治理制度渐进式改革也是出于对既得利益者大力度合力阻挠的忌惮， 大学的治理改革也是利益格局调整的过程， 渐进式的微调可以分散化解各类阻碍力量，减少阻力，稳步推进。看似慢得像摸着石头过河， 实际上却符合决策理论的基本含义： 管理者和所有者不可能在开始的时候一次性地设计出 能够解决所有问题、 顾及各方利益的完美方案， 即大学内部不同群体权力的平衡必然随着时间和外部演绎而波动， 用一个个的 “满意解” 来代替不可能出现的 “完美解”。 建设我省的高水平大学， 在治理结构上可以不断微调， 这种调整绝非数年可以完工，也绝非只有一种模式可行，不同类型和特色的高水平大学及高水平大学项目完全可以适用不同的治理模式。当然无论怎样，政府都需要在制度上和资金上鼓励每所大学进行自身的反省和改革。
2. 2高水平大学治理的上策在于坚持多元共治并保证其权力之间的制衡
我们熟知的三种权力的博弈关系是政府权力与大学自治权、 大学内行政权力与学术权力、 师生权力与大学管理权力。我国建设高水平大学的过程中，大学治理权力的博弈问题将是一个长期的热点问题。 大学的多个决策主体通过博弈产生互相制衡的结果是保证大学有效治理的重要方式。
博弈的前提是制定博弈的规则，博弈的规则是博弈的前提条件且应获得博弈各方的绝对尊重和遵守。 制定博弈的规则是我国、 我省建设高水平大学的先决条件。
如美国、 加拿大等国的一个博弈规则就是高等教育的管理权在省（地方）政府，且省（地方）政府是以相应的法律管理每所大学，主要权力在于拨款等方面，而大学在法律是定性为非营利性私法人，按照大学章程治理。这样政府即便想插手学校内部决策也会受到层层约束。 我们看到在美、加大学的权力博弈中，政府权力与大学自治权的博弈是比较微弱的， 就是对这个博弈规则遵守的直接结果。无规则无博弈，无博弈无制衡。
2. 3 对我省高水平大学的治理情况作出实证分析和绩效评估
在不同时期， 不同的博弈主体的权力容量可能会有所不同。 例如在经济衰退时期政府忙于救市， 对高等教育的插手愈发减少； 而在高等教育大众化、 普及化、 巨型化后，政府对膨胀的大学事务必然更多关注和插手，这也是出于对维护社会秩序和减少混乱的必然考量。 再如， 之前很长时间欧美国家大学的权力博弈长期是处于董事会、 评议会、 校长为代表的学校行政体系中的， 但是上个世纪70、80年代后，教师工会和学生联盟的成立，由于变分散为整体， 变个人弱势为整体力量， 这在一定程度上已经改变了大学的决策制定程序， 平衡师生权力与大学管理权力的博弈就成了大学治理中的一个重要内容31。 资料也显示，很多东亚和东南亚国家如新加坡、 马来西亚的政府经过选择比较， 他们认为一贯采用的采取高度集中的治理模型已经大面积出现治理不恰当的和无效的情况， 这些政府已经开始引入改革32。 客观了解当前我国、我省大学治理权力中的主要博弈关系和各个主体的权力容量， 才能在建设高水平大学中给予对博弈和治理主体给予积极的引导。
2. 4以合适的方式鼓励校外人士、 特别是工商业人士无偿参与高水平大学的治理工作
欧美国家绝大多数的现代大学采取的都是校外人士与学术人员共同治理的模式。除了部分传统大学，绝大多数大学在20世纪上半叶采用了一种新的均衡体制：校外人士与学术人员共同治理大学， 也是绝大多数欧美现代大学的治理模式。这种模式符合委托代理理论和利益相关者理论，该结构能够灵活有效地与社会需求及政府需要的变化联系起来， 在某种程度上代表了社会利益的最大化。
大学的利益相关群体主要包括政府、 企事业单位、 教师、学生和社区等。我国的大学利益相关者在大学治理时也有一些参与途径，但主要集中两个方面：政府的直接和间接干预；校内师生的参与，如教职工代表大会制、师生座谈会制度等。 可以发现， 校外的政府人士和非政府人士，如社区的管理者、校友、各类有学识的工商业人士均很难进入到大学的决策中来， 即使参与了学校一些工作，也主要停留于信息提供与咨询环节， 实质性的参与机制仍然显得比较匮乏。
之所以建议无偿参与的形式， 是为了避免机会主义者对大学的渗透， 使得真正的衣食无忧的社会名流和有着大学理想的人进入大学的治理， 对他们来说， 参与大学治理工作绝不是为了满足自己生存的保健因素， 而是一种象征着资格和信任的激励因素， 只有这样， 治理才是纯粹为了大学的生存和发展而非个人利益追逐的考量。 这里有一个筛选的制度设计的意味在里面。
2.5改革高水平大学的筹资方式，吸纳各方面的财力
在欧美国家，尤其以美国为代表的大学资金来源中，除了来自联邦政府和州政府的大笔财政拨款， 还有大量的基金会捐款、 富豪校友以及各界人士的支持。 这种资金支持的形式以建楼献楼、设立学生奖学金、教师奖、赞助某研究项目、赞助科研设备、支持学术讲座、甚至改善教师福利等多种形式。在建设高水平大学的过程中，除了国有资产的盘活和合理使用国家、省里的拨款，如果能够设计一个制度， 使得大学合法合理地获得大量的社会各界、 私营企业的捐助资产， 对大学的发展不无裨益。这里的制度设计有两个要点需要关注:
一是这些出资人捐款给大学的前提一定是对学校及其制度充满了信任， 相信此经费能够在实际上解决大学的某些困难和问题。
最初的信任可能来自于对母校的情结、 对名校的倾慕或者对校领导的个人信任， 但是之后的信任一定是来自于制度上的设计。所以美国为代表的大学董事会制度就能够很好地保证这个制度上的信任， 请一批在很大程度上能够代表大学外部捐助者的校外优秀人士进入大学的最高权力机构——董事会并占据了董事会的半壁江山， 而且是无偿地进行相应的大学治理工作， 这本身就对出资人充满了说服力。 所以我省建设高水平大学过程中， 充分的校友资源和学校的良好声誉都可以引来热心的私人捐助者， 用制度把他们的信任留住并源源不断地扩大这种资源是当前大学可以好好做的一件事。
二是在我国高校无法使用董事会制或者类似的制度设计的情况下， 或者上述的信任制度设计还未完成和可行的情况下， 也可以通过提高大学的内、 外部约束机制来获得部分信任。
在大学内部， 我国的大学其实一直都不缺少约束机制，有着各类规章制度、财务规章制度、教职工代表大会制度等等，能够对学校管理人员产生一定的约束能力，或者说能够让内外部群体对管理者产生一定的信任和信服，但是这些制度的约束力明显尚有待于进一步加强。 在外部，这种约束似乎也需要加强，主要原因在于大学的数量繁杂、种类繁多，大学资产多是国有资产，这样教育行政部门管理大学过程中的交易成本居高不下， 政府和和大学之间的委托代理链偏长， 在制度安排上无法节约交易成本，亦会影响效率，影响对大学治理能力和效率的信服。
2. 6调整政府对高水平大学的拨款方式
在欧美国家，政府对大学、尤其是公立大的经费拨款在本质上是建立在你情我愿基础上的一种合作关系， 即政府与大学在科研、教学、社会服务等领域建立这种合作关系，政府出钱购买大学的相应教学服务和社会服务，大学亦可以根据自身的任务和需要对政府资助提出申请和取舍。这种分类专项的拨款方式非常有利于大学的竞争和竞争能力的增强。大学及其内部的多个群体都不但想“有饭吃”，更想“吃得多”、“吃得好”，这就要通过竞争获得政府资助。当然，政府需要对拨款进行审查，这样一个资金审查的目的是确保大学内的资源分配和管理的合理性， 并正确地连接到他们的任务和长远的发展目标。
这种资源分配制度的改革加剧了大学之间的竞争关系， 但是也必然改变一直以来不少高水平大学自我封闭的学术框框之限，在实际上能够较好地实现学术自由和满足社会需求二者的长久结合和稳步拓展。
2.7  高水平大学权力重心逐步下移到学院和系
美国大学治理过程中的一个重要特点是，办学重心在学院或者系。 忙于建设良好的公众和社会关系以筹措经费的校长把相当大的办学权力下放给了学院和系， 学院具有很大的办学自主权，积极性非常高。其权利包括：招生权，教师招聘、晋升、评价权，自筹经费和预算内经费使用权等。 院长或系主任由全体教授选举产生， 并对教授负责，且负有筹款责任。院长最主要的职责是：在全球范围内找到最好的教师、招到最优秀的学生。例如，在哥伦比亚大学（私立）教育学院，教师的招聘、晋升、评价权在系里， 课程设置由教授提出、院系批准和教务长同意即可， 教学内容和方法都由教授决定。
2. 8高水平大学行政系统的人员结构需要优化调整
随着外部环境的激烈变化和不可控因素的增多， 作为各种服务与资源的有效提供者， 大学愈发庞大的行政系统越来越多地影响着大学治理的成效。 可以考虑通过增加大学行政服务人员在行政系统中的比重来提高大学行政系统 的合理性和服务的满意度。
例如，美国大学的行政服务人员重心在学院一级，直接面向教师和学生服务的咨询与支持人员众多。 同时有大量的大学行政服务人员直接面向学院的教师和学生提供咨询和支持，而不是集中于学校层面的整体的、笼统的支持，其服务对接性强、便捷到位，师生们对大学的管理和服务的满意度高具有客观必然性。 我国大学的行政系统庞大， 但其中行政管理人员过多， 且行政系统主要集中于学校层面， 学院和系层级的行政服务人员反而数量不足、 编制有限。在大学教育服务的满意度就是竞争力的今天，调整大学行政人员的结构比重也许就是提升大学治理成效的一个途径。
2. 9健全高水平大学自身的内部评估体系
相对于较为被动、比较官僚化的外部评估，大学的内部评估更能够体现大学治理中的自我反省和评价， 具体的内部评估体系能够非常清晰地显示出大学治理相关利益群体对评估标准和具体实现数据的评价。例如，多伦多大学每年都发布一份根据学校规划所作出的整体自 我评价的报告34，这是一份扎实、具体、简明扼要的自评报告，这份包含23个绩效指标体系的报告包括两个比较轴， 一方面是在学校内部将本年与往年的数据纵向比较， 二是与本国和美国同类型的研究型大学的数据进行比较。
我省高水平大学建设是一个大踏步的过程， 加强大学内部的自我评估和裂缝修复能力， 可以通过扎实有效的内部评估来协助完成。 透过自评报告， 可以审视大学的治理能力与潜力； 通过与其他省份高水平大学自评报告的横向比较， 政府用拨款量的浮动性建立起能上能下的竞争机制， 可以进一步增强大学自我反省的意识和自我改革的能力。

(本报告系广东省教育体制综合改革专项资金教育科研重大项目 《高等教育全球化视野下的大学治理转型研究——基于广东高教治理现代化建设的实践》（项目批准号：2014JKZ014）的阶段性成果)

高水平大学研究专刊        第3号（总第3号）  
2015年11月15日